实行供电所专业化管理措施
山东省2006年农电工作会议 书面交流材料之八
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提高农电优质服务水平
济南长清区供电公司
长清区供电公司是济南供电公司下辖的代管县供电企业，担负着县城及全县11个乡镇的供电任务，营业区内人口52.2万人，电网覆盖面积1178平方公里，拥有220千伏变电站1座、110千伏变电站2座、35千伏变电站9座，公司所属35～110千伏主变容量20万千伏安，高压输配电线路1414.92公里，低压线路3180.403公里；2005年供电量4.12亿千瓦时。
近年来，我公司在山东电力集团公司和济南供电公司的正确领导下，认真贯彻落实全省农电工作会议的各项决策部署，坚持“三抓一创”的工作思路，在不断完善农电体制改革的基础上，积极探索农电管理的新模式、新方法。2005年，我们实施了供电所专业化管理改革，取得了初步成效。现将我公司供电所专业化管理改革的一些做法和体会汇报如下：
一、供电所专业化管理是新形势下农电管理工作的迫切需要
自1998年开始，我公司积极开展了对农村用电管理体制与管理方式的改革，在全国率先实现了对农村电工的“五统一”管理，有效遏制了当时农村用电管理上存在的 “三乱”和 “三电”现象。1999年，我们又按照山东省农电体制改革实施方案的要求，取消了村级管电组织，撤消了12个乡镇供电站，组建了11个供电所，分片设立了60个电工组，并按照每300～400户设置1名农电工的原则，统一聘用了758农电工，实行“四到户”管理，建立了从县公司到供电所再到电工组的新的营销管理体制。在当时农村电网状况差、故障率高、农网改造任务重，并且农村交通、通讯条件比较差的情况下，这种管理体制有力促进了公司农电工作的顺利开展，尤其是在一、二期农网改造过程中，广大农电工发挥主力军作用，确保了农网改造工程的胜利竣工。
但是，随着国家各项促进农村经济发展的政策的出台，农电管理开始面临新的形势：一是自2002年开始，为减轻农民负担，地方政府开始乡镇合并，同时国家也开始在农村实施村村通公路工程，手机的使用也在农村逐渐增多，农村的交通、通讯条件得到根本改善，农电工的服务半径大大延长。二是随着农网改造及县城电网改造工程的实施，农村电网状况得到彻底改善，农村电力故障报修服务工作量大大减少。三是我公司在全区广大农村客户中普遍实施了邮政储蓄划拨电费，实现了抄、收分离，把农电工从繁琐的收费工作中解脱出来，农电工的工作量大为减少。四是2002年6月省委省政府办公厅下文取消了农电管理费，我公司每年减收农网维护费收入271万元，而同时由于农电工实行统一管理，工作压力较大，农电工迫切要求提高工资待遇。在这种情况下，为进一步提高我公司农电管理工作的效率，提升农电服务专业化水平，降低管理成本，2005年，我公司全面开展了供电所专业化管理改革。
二、实施供电所专业化管理的主要做法
（一）改革组织机构，理顺管理流程。
将原来农电工一职多岗、分线包片的管理模式，改革为供电所对农电工实施专业化管理。具体就是在精简电工组的基础上，成立了在供电所直接领导下的生产组和营销组，农电工按专业分工履行各自的岗位职责，大大提高了供电所管理工作的集约化程度。为使专业组在做到工作界面清晰，责任明确的同时，又能做到密切协调与配合，我们通过修改工作流程加强了专业组之间配合工作的协调力度。如规定供电所在接到“95598”报修工作单（或客户直接打来的报修电话）后，先由专业组长安排急修人员在供电服务承诺规定的时间内到达现场，如果判断故障点在电表箱内，规定现场人员应立即向值班员报告，由值班员通知该营业区的营销人员及时赶赴现场处理故障，并记录下通知下达的时间,以便于今后对工作进行考核。对供电营业区域比较大，或供电所驻地远离营业区中心的供电所，在现有服务手段不能为客户提供远程快速服务之前，为避免因服务半径过大导致服务超时，各单位利用电工组原有的产权属本单位所有（或无偿使用）的房屋设施，分散设立了急修服务点，由生产组派出人员，就近为客户提供快捷的报修服务。
（二）实施计划管理，减少工作盲目性。
在专业化管理这一新的管理平台上实施从供电所到专业组再到农电工的分级计划管理与考核。即是供电所每月向专业组下达专业工作计划，并在月底对计划完成情况实施考核；专业组将所长下达的月度计划分解到每个周，提出周工作计划和日工作安排，并在周末对计划完成情况进行汇总，作为专业组内部二次考核的依据；农电工持组长签发的任务单实施当日工作，并将每天任务完成情况填写在当日任务单上。这些措施的实施，有效减少了日常工作的盲目性和随意性。
（三）
加强职能管理，提高专业管理水平。
在实施专业化管理的同时，我们将供电所的安全管理、设备运行管理、电费抄、核、收以及计量管理分别纳入公司的安全管理体系、生产管理体系和营销管理体系，由安质部、生技部、客户中心等职能部室按专业分工对其实施业务指导。供电所各项专业工作的完成情况，由分管此项专业工作的职能部室提出考核意见，由乡村电管部统一实施归口考核。同时，在公司对部室的月度考核中，供电所专业工作的完成情况对有关部室的考核结果也有一定权重的影响，促使专业部室加大对供电所专业工作指导检查的力度，不断提高供电所专业工作的管理水平。
（四）加强业绩考核，确保执行到位。
实施供电所专业化管理后，供电所业绩考核分为两级。一级是供电所对专业组的考核，根据当月指标完成情况（如供电可靠性、线损率、平均售价、电费回收率、客户满意率等）和当月计划完成情况（如设备整治、电表轮校、业扩施工、安全工作、便民服务等），分别对各专业组的工作进行月度考核，并与工资奖金挂钩。其中对专业组组长的经济责任制考核，由供电所长依据专业组工作完成情况直接作出。第二级是专业组内部的二次考核，将台区设备及线路的维护、线损管理、电费回收等责任落实到各个工作岗位，并与个人收入挂钩。专业组内部二次考核的意见，由专业组组长根据供电所对专业组的考核结果、每名农电工的工作业绩提出，报所长审批后实施。
（五）导入标准化作业流程，强化基础管理工作。
实现专业化管理后，我们要求各专业组对供电所的安全管理、生产管理、营销管理、专业技术管理、优质服务、综合管理等工作，必须严格国家电网公司《农村供电所标准化作业流程》和集团公司《供电所标准作业指导书》的要求组织实施，并形成了配套的工作制度。对供电所的基础资料进行了整合，撤销了部分针对原先分散管理模式设置的基础资料，将未撤销的资料如“剩余电流动作保护器运行记录”合并到生产组的资料中。各种基础管理资料除少数由供电所长或专责人负责填写以外，其余资料按工作内容的不同分别设立到各专业组，并将所有基础资料纳入微机管理，由工作当事人据实及时填写，保证了资料的真实性和准确性。通过对供电所生产、经营、服务等工作实施的标准化、制度化管理，杜绝了供电所以往工作中存在的目标不明确、过程不规范、操作随意性等问题，提高了农电管理的水平。
（六）规范农电工管理，稳定农电工队伍。
实行专业化管理后，农电工实现了职业化，不仅工作量加大了，而且由于不再对台区行使全面的用电管理权，不可避免地造成了农电工个人在村里影响力和“地位”的下降。为了化解部分农电工因此而产生的心理失衡或抵触情绪，进一步调动他们的积极性，我公司还实施了对农电工队伍的规范化管理。2005年，公司成立了农电服务公司，与全部农电工签订了劳动用工合同，并为农电工交纳了养老、失业、工伤三种保险，解除了农电工的后顾之忧。同时，根据市公司《关于对农电工实行级别管理的意见》要求，我公司又把对农电工专业素质、管理水平、服务质量等方面的要求量化为各个级别的具体条件，将农电工的工资待遇由低到高划分为见习、三级、二级、一级四个级别，并实行动态管理，采取专业技术考试、工作业绩考核和民主评议相结合的方法，每年进行一次评定。级别确定后，每月根据指标考核结果在级别工资的基础上落实奖罚、兑现工资。农电工级别管理的实施，不仅增加了农电工的工资收入，稳定了农电工队伍，而且实现了农电工按能力和贡献取酬的差别化管理，进一步激发了广大农电工工作与学习的热情，为农电专业化管理的实施奠定了基础。
三、实施专业化管理取得的成效
供电所专业化管理实施以来，这种新的农电管理方式已经显现出了明显的优越性。
（一）实现了农电工队伍的职业化，提高了人力资源利用率，降低了农电管理成本。
截止到2005年底，在仍然实行每月抄表的情况下，我公司农电工人均服务户数已达到600户以上，农电工328人，较2003年底减少了57％，农电工队伍的年龄和文化结构进一步优化。在队伍总体素质和农电管理水平明显提高的情况下，管理成本大大降低，仅此一项每年可减少农网维护费支出185.76万元。实行专业化管理后，原有的60个电工组大部分被精简合并，只保留了2个急修服务点，每年可节省用于电工组的管理费用37.38万元以上。在农电工工资涨幅达24％的情况下，仍然节约农电管理成本支出179.85万元。
（二）进一步增强了农电管理工作的计划性和针对性。
专业化管理实施后，供电所各专业组每天早上召开班前会，通报前一天工作的完成情况，安排当天每个人的工作任务，农电工每天干什么工作，工作的数量和质量都很清楚，农电工在法定工作时间内，按计划安排满负荷开展各项专业工作，日常工作的重心由“事后”转为“事前”，从被动等待故障、报修发生，变为提前开展预防性维护工作，不仅避免了工作的无序与随意性，也进一步提升了农电管理水平。
（三）实现了对各项专业管理工作的过程控制和精细化管理。
专业化管理后，专业组对组内每项专业工作都实施了从计划、实施、总结、考核等环节的全过程控制和精细化管理。如对台区配电变压器、配电室（箱）的巡视和漏电保护器的测试，不仅按规范化管理的要求在专业组设立了专门记录，而且在配电室内还设立了巡视、测试登记簿，同时还规定了专业组长、供电所长、乡村电管部专业人员每月抽查线路、台区的数量，并将抽查结果与对各级责任人员的考核挂钩，强化了对农电工工作过程的有效控制，提高了工作的效率和质量。
（四）进一步提升了供电所的各项经济技术指标。
实施专业化以来，由于职责更加明确，工作流程更加细化，供电所各项管理与经济技术指标均取得显著成效。如归德供电所，改革后，高压线损率下降了0.42个百分点；低压线损率下降了0.17个百分点；平均电价每千千瓦时增长了33.84元；农村供电可靠率提高了0.1个百分点；农村客户端电压合格率提高了0.51个百分点；10kV线路障碍次数至今为零。同时，我公司还将专业化管理与同业对标结合起来，开展了供电所之间的同业对标，使管理指标更加优化，全公司2005年低压线损率完成8.33%，在国家电网公司线损管理模式的试点中创出了经验，企业经济效益得到较大提升。
（五）农电工的责任心和工作的积极性主动性进一步提高，农电优质服务水平大幅度提升。
供电所专业化管理的实施，使过去包村包片时因不分地域、用电环境和工作难度，农电工收入一个标准的情况不再存在。现在，实现了对农电工的绩效管理，使从事同一个专业内的农电工站在同一起跑线上，靠能力和业绩展开公平竞争，极大的调动了农电工的工作积极性。归德供电所农电工赵化忠，自实行改革以来，由于完成任务出色，每月都能比以前多领二百多元奖金，现在，他每天第一个来到供电所，每月的计划指标也总是第一个完成。另外，实行专业化管理后，随着对农电工工作过程控制的加强以及相关考核措施的落实，使农电工遵守规章制度的自觉性大大增强，服务工作更加规范，客户的投诉率较改革前有了明显下降，使全公司农电服务的质量有了明显的提升。
总之，供电所专业化管理改革的实施，给我公司带来了明显的经济效益和社会效益，有效地提升了公司农电管理水平和服务水平。这些工作的初步成果，也更加坚定了我们沿着这条道路继续走下去的决心与信心。下一步我们决心以这次全省农电工作会议为契机，全面落实会议精神，学习借鉴兄弟单位的先进经验，按照专业流程化、服务常态化、作业标准化、经营精细化的思路，继续深化供电所专业化管理，为建设社会主义新农村建设做出新的贡献。
